Fiquei muito feliz quando estive em um workshop para presidentes de grandes empresas no mês passado e ouvi um presidente falar que “no Brasil, faltam estratégias de inovação disruptiva”.
Eu vivo uma frustração muito grande com este assunto…
Neste ano se marca o 20a aniversario da publicação do livro mais importante sobre negócios – “O dilema de inovação, de Clayton Christensen”.
Este livro é fundamental para entender a inovação e também a evolução de negócios de forma geral. O livro comprova, por meio de dados e pesquisas profundas, que a evolução de negócios acontece de uma forma muito diferente que a intuitivamente entendida. Vamos associar a evolução de negócios com o aumento de desempenho. Cada tipode negócio tem suas dimensões de performance. Por exemplo, a de um banco pode ser: acesso ao capital, reputação, abrangência de acesso etc. O livro comprovou que existem três maneiras de inovar, e que a terceira – inovação “disruptiva” (a qual é menos conhecida e mal-compreendida) é que cria a possibilidade de sobrevivência e crescimento ao longo prazo. Estes três são:
- Aumentar a performance por meio de melhorias incrementais (chamada, às vezes, de “inovação incremental”)
- Aumentar a performance via “um grande salto”(chamada, às ve- zes, de inovação “breakthrough ou radical”)
- Mudar as dimensões de performance (o tipo de inovação que Christensen chamou de inovação “disruptiva”)
Existe uma enorme confusão entre a segunda e a terceira. Em nosso exemplo do banco, o aumento de números de agências será uma inovação incremental, pois ajuda a dimensão de “abrangência de acesso” em uma forma incremental. Fazer transações financeiras pela internet (o chamado “banking online”) é uma inovação “bre- akthrough” ou “radical”, pois ele melhora a dimensão de performance de “abrangência de acesso” em uma forma não-incremental. Porem a inovação “disuptiva” fundamentalmente muda a dimensão de competição e não aumenta a performance atual. Se, por exemplo, a website da rede social “Facebook” começa a oferecer a possibilidade de fazer transferências de dinheiro diretamente entre os membros, esta pode ser uma inovação disruptiva. Mas isto não melhora o desempenho das dimensões atuais (acesso ao capital, reputação, abran- gência de acesso) em comparação com as soluções atuais (agência, bank-line etc.). Ao contrário, cria uma nova dimensão de performance (a possibilidade de transferir dinheiro sem intermediário).
A segunda importante característica de uma inovação disruptiva é que ela utiliza assimetrias de motivações para conseguir conquistar mercados novos. Se o Facebook oferecer a possibilidade de transferência de dinheiro entre os membros, inicialmente os bancos não terão muito interesse em atacar a oferta por duas razões:
- Mercado: Os tipos de clientes aproveitando este oferta provavelmente não são o mercado alvo para um banco (por falta de CPF limpo, emprego formal ou custo alto do banco);
- Lucratividade: A alta estrutura de custo do banco (que Facebook não terá) não faria o banco muito interessado em uma oferta com valores tão baixos.
Esta “assimetria” facilita inovação disruptiva, pois competidores atuais não têm motivação de atacar quando os piores clientes (e não-clientes) estão com uma proposta fundamentalmente diferente que tem baixa lucratividade pelo ponto de vista do incumbente (no caso, o banco). Eles têm motivação de ataque quando seus melhores clientes têm ofertas que aumentam a perfor- mance nas dimensões existentes e também aumentam a lucratividade.
Os problemas do Brasil são amplamente entendendos por todo o mundo. O Brasil tem um custo alto e ainda falta infraestrutura, educação, saúde e segurança. Se as estratégias de inovação disruptiva forem empregadas teremos condições de ter um salto de progresso em estes fatores importantes. Por ter uma confusão entre inovação “radical ou breakthrough” (que aumenta a performance atual) e inovação disruptiva (que muda as dimensões) existe a falta de estratégias adequadas para disrupção. Sem uma formatação deliberada e específica para disrupção o curso natural é de sustentar as dimensões de performance atuais. Está na hora para disrupção no Brasil.
