O foco na criação estratégica deve ser de limpar nossas lentes, sempre contaminadas com o sucesso do passado.
Uma grande maioria dos trabalhos de planejamento estratégico de fato são revisões estratégicas, e não criações estratégicas. Estas revisões consistem em apresentações dos vários gestores sobre as tendências, observações e perspectivas dos negócios com os quais eles lidam. Depois, estas perspectivas são analisadas no contexto corporativo. Às vezes um consultor, acadêmico ou especialista apresenta uma perspectiva relacionada a essas revisões. Uma série de temas e perguntas é debatida entre os gestores e finalmente uma convergência é gerada ao redor das metas, visão, missão etc. e planos de ações para o ano que vem.
Para inovar precisamos ver o planejamento estratégico de forma diferente. Começaremos tentando criar verdadeiramente novos insights sobre o futuro por meio do desafio de nossas atuais crenças, combinação de tendências não relacionadas, e da observação de nossas competências essenciais de forma nova e única. Depois, usaremos esses insights para criar opções para competir de forma diferente. Analisaremos nossa atual arquitetura estratégica, posicionaremos potenciais competidores e decidiremos em que dimensões podem competir. Podemos ver momentos de planejamento estratégico como os de desafiar nossa própria lógica interna (“sparring qualificada”), para desenvolver novos insights. Isso porque o futuro sempre vai ser diferente do que as previsões que fazemos sobre ele. Em outras palavras, a única certeza estratégica é que vamos estar errados.
Como podemos lidar com esta realidade dentro do nosso planejamento estratégico? O foco na criação estratégica deve ser de limpar nossas lentes – sempre contaminadas com o sucesso do passado. A criação estratégica começa desafiando nossas crenças, criar rupturas com o passado, ter outras visões de nossas competências e como podemos aproveitá-las. Existem algumas referências boas sobre a criação da estratégia de “Future Back” que vale a pena notar. O conceito foi desenvolvido por C.K. Prahalad e Gary Hamel no livro clássico “Competing for the Future”. Também tem artigos da Harvard Business Review que ajudam. O artigo “Strategic Intent” para compreender os objetivos corporativos que criam a energia emocional de longo prazo para as empresas irem além das fronteiras dos seus atuais modelos de negócios. “Strategy as Stretch and Leverage” (“Stretch” é ter ambições que vão além dos recursos) mostra como as empresas devem começar a redefinir seus processos de planejamento estratégicos como um dos desajustes entre recursos e ambições. Finalmente, o artigo mais vendido da Harvard Business Review – o clássico “Core Competency of the Corporation”, da um background mais consistente sobre essa definição única das competências essenciais.
Depois que você aprimorar estes conceitos vale a pena fazer algumas “powerful questions” (perguntas significativas) como uma forma de repensar o processo de planejamento estratégico na sua empresa: Como as ferramentas clássicas de análise estratégica, como SWOT, as 5 Forcas de Porter, etc., se comparam com as abordagens de Future Back? Como é possível criar um futuro único? Quais são os elementos críticos para trazer esse futuro para hoje? Como a intenção se diferencia da ação? Qual é o papel da intenção na estratégia? Qual você acha que é a verdadeira “intenção estratégica” da sua empresa? Ela é competitivamente única? Você poderia dizer que nenhuma outra empresa tem essa intenção? Como as empresas podem começar a tornar suas intenções estratégicas mais únicas? Qual é o papel do descobrimento na criação da intenção estratégica? Na sua empresa, o que prove a energia emocional necessária para ir além? Qual é a definição de “Stretch” na sua empresa?
Como você pode continuar criando o novo “Stretch”? Como um planejamento estratégico baseado em um ponto de vista de competências essenciais difere de um planejamento estratégico baseado em recursos? O foco na criação estratégica deve ser de limpar nossas lentes, sempre contaminadas com o sucesso do passado
