A governança, ou seja, os acionistas, a alta administração e o conselho de administração, é a última instância de tomada de decisão na empresa. No brasil, maior parte das organizações ainda utiliza essa entidade de uma maneira fiscal, limitada a verificar se há problemas, e não necessariamente utilizando esses dados de uma forma estratégica. Como consequência desse formato, o papel do conselheiro, de acordo com o manual do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, ainda não abrange à inovação de uma maneira direta, com atividades definidas para incentivar ou, pelo menos, não acabar com a inovação dentro das organizações.
Os conselheiros trabalham o tempo todo com o futuro, buscando sempre a permanência da empresa no mercado no longo prazo. Isso mostra a fragilidade desse modelo, uma vez que o futuro está vinculado a diversas incertezas e, portanto, deveria ser menos sujeito à regras e padrões, como é o caso de se trabalhar com questões fiscal. Sendo assim, o modelo que eu sugiro para potencializar a inovação é o de uma governança responsável por atingir uma determinada definição de sucesso da empresa, e direcionar a tomada de decisão para a gestão, que deve trabalhar com frameworks diferenciados, como “Jobs to be done” e “Discovery Driven Planning”, por exemplo, e não abordagens tradicionais de tomada de decisão.
Para isso, é necessário que a gestão se aprofunde em novas metodologias, e os conselheiros compreendam seus funcionamentos, para que, além de fiscalizá-los, haja um entendimento comum que gere questionamentos e possibilite um modelo mais elaborado de gestão da inovação dentro da empresa.
