“Se você continuar fazendo as mesmas coisas, terá cada vez menos resultados efetivos…”
Quando organizações param de crescer, elas perdem relevância. Estudos econômicos (ver notas explicativas abaixo) mostram que garantir a expansão em setores produtivos é cada vez mais difícil: entre 1955 e 2015, caiu de 65 anos para oito anos o tempo médio em que grandes empresas (S&P 500) conseguiam sustentar as suas relevâncias entre as 500 melhores companhias do mundo.
No caso de uma amostra ainda mas seletiva, As 172 empresas listadas entre as 50 maiores empresas do mundo entre 1955 e 2015 – apenas 5% conseguiram sustentar uma taxa de crescimento equivalente a 6% enquanto eram líderes. Além disso, dentre as 95% empresas que não conseguiram sus- tentar o crescimento, apenas 4% foram capazes de manter expansão de 1%”.
Conclusão: ou a empresa encontra novas formas de crescer ou torna-se irrelevante.
Se as novas formas de crescimento são essenciais para sustentar a relevância organizacional, uma análise mais profunda revela que, de forma similar ao que ocorre com organismos biológicos, o crescimento econômico é uma função complexa e não-linear, onde mudanças nos “inputs” não são proporcionais aos “outputs”. Significa que, se você continuar fazendo as mesmas coisas, terá cada vez menos resultados efetivos e acabará preso a práticas tradicionais de gestão pouco úteis e, em muitos casos, até mesmo prejudiciais à criação de novas formas de crescimento.
Em vez de lutar contra essas forças, podemos aprender sobre as circunstâncias que afetam as situações não-lineares. De fato, lidar com a complexidade do crescimento em muitos casos representa ir contra práticas de gestão enraizadas como, por exemplo, ouvir o cliente, aperfeiçoar produtos ou uma ad- ministração financeira robusta.
“Novas perguntas – e não apenas da tentativa de encontrar novas respostas…”
Uma abordagem poderosa para decifrar essas circunstâncias é examinar as questões fundamentais que as organizações foram criadas para responder. Na tentativa de gerar novas respostas às perguntas existentes, algumas vezes perdemos a noção de qual era o problema original que essas perguntas res- pondiam… e qual a sua relevância para o futuro. E como a apreensão desses diferentes conceitos pode ser aplicada especificamente no caso da liderança? Os lideres concluíram que eles devem passar de “apoiadores” para “facilitadores”. Isto significa que, em vez de, meramente servir como suporte ao funcionamento de um modelo de negócio existente, a liderança auxiliará a criação de modelos de negócios.
Diante de tal contexto, resta-nos duas opções: aceitar a probabilidade de que as questões que atormentam as empresas desde sua criação, e às quais essas companhias preocupam-se ainda em responder, são cada vez menos relevantes. A outra opção é desenhar oportunidades para novas formas de crescimento, a partir de novas perguntas – e não apenas da tentativa de encontrar novas respostas.
Infelizmente, as estatísticas mostram que a grande maioria das melhores empresas escolheu a segunda opção. Mas não é demasiado tarde… a escolha pela segunda hipótese é ainda possível. É ela quem permitirá ir além de um esquema redu- cionista, no qual apenas as perguntas já formuladas são tidas como válidas e que, por conseqüência mantém as empresas vítimas das forças “invisíveis”. As conseqüências podem ser diferentes, basta que façamos escolhas também diferentes.
