Vejo muita gente definindo inovação por algum tipo de resultado que ela traz (incremental, disruptiva, radical), pelo esforço envolvido em seu processo (nível de dificuldade, risco, etc.) ou pelo seu foco (processo, produto, cliente, cultura, etc.). Essas definições servem para rotular a inovação mas não servem como ajuda para alcançá-la. Tais classificações refletem um modo de operar que acaba levando as empresas a distribuir seus esforços para o crescimento de maneira pouco eficiente. Para ter mais sucesso com inovação, devemos reconhecer a natureza do verdadeiro desafio da inovação, que são as incertezas envolvidas.
Quando se pensa nesse modelo comum, restringindo o problema em como se inovar, as soluções que são trazidas estão relacionadas a entender a inovação em si ou a implementar a inovação dentro da empresa. Como resultado, temos comitês, processos e departamentos de inovação que institucionalizam a inovação de uma forma bastante engessada, que nem sempre traz crescimento para a empresa. Isso acontece porque o que impede o crescimento não é a dificuldade em se inovar, e sim as incertezas envolvidas nos caminhos para alcançá-lo. Sendo assim, a inovação pode surgir como uma possível solução, um desses caminhos para se alcançar determinado crescimento. Proponho pensar em inovação pela natureza das incertezas envolvidas em seu processo, porque, dessa forma, é possível se utilizar metodologias que buscam reduzi-las.
Nesse artigo irei apresentar uma adaptação do Portfólio de Crescimento da metodologia do Discovery Driven Planning, utilizando como exemplo a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein, a partir dos dados públicos dos relatórios de sustentabilidade dos últimos oito anos. Nessa abordagem, os líderes da empresa devem decidir qual é a definição de sucesso para a empresa. A partir de então, há diversas maneiras de se alcançar esse sucesso, e então podem ser utilizadas metodologias apropriadas para as diferentes naturezas de incertezas.
Assim que os líderes estiverem alinhados sobre o objetivo, eles devem analisar os possíveis projetos da empresa e avaliá-los de acordo com o nível de incertezas internas à empresa (tecnologia, tomada de decisão, recursos, execução) e externos à empresa (mercado, governo, concorrentes), para que sejam dispostos no diagrama abaixo e posteriormente analisados.
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Características
Melhorar: Esse quadrante caracteriza projetos de baixa incerteza interna e externa, que podem ser relacionados ou não ao que a empresa já oferece. Não faz referencia necessariamente a melhorias no produto ou serviço existente, como é algo que muitos confundem.
Sustentar: exigem investimento maior para estabilizar a empresa no mercado, é uma área de novo crescimento.
Posicionar: as incertezas estão mais relacionadas em como endereçar a demanda que existe.
Explorar: a empresa tem a capacidade de produzir algo que pode ou não entregar valor para o cliente.
Desbravar: fazendo investimentos em estágios iniciais, as empresas começam, com o menor esforço e risco possível, a adentrar em um mercado que pode vir a existir mas ainda não existe.
Com o Portfólio, deve ser feita uma análise se o que há de projetos e estrutura da empresa é suficiente para alcançar o objetivo. Além disso, é necessário analisar o que do produto atual traz mais valor para o cliente e em que novas situações de consumo a empresa quer participar.
Observe abaixo alguns projetos da Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein dos últimos anos para exemplificar o uso da ferramenta.
